见谈 | 李斌首度回应“好人论”：过去十年，我让二十多个VP走人了

21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道

直到今天，仍有人在教蔚来创始人李斌做CEO。在有关蔚来的帖子下，总能看到质疑李斌管理仁慈的留言，甚至有人扒出蔚来内部架构中20多位高管的信息，并建议李斌开掉一些高管。

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有人说，李斌是个“好人”，而企业管理需要有人“做坏人”。 

李斌在3月23日向《21汽车》等媒体回应道：“蔚来10年的历史，让主动走人的VP（副总裁），比任何一个公司都多，有二十多个。”据他介绍，去年，蔚来合规部门发起100多起调查，其中诉诸刑法的十几起，最长的人判了13年。

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李斌表示：“我们公司的合规标准非常高，任何一起案件，我们一定会调查到底。我只是不想往外说，如果只是能力和战略的调整，要给别人留一些出路。”

然而，被外界鲜少提起的是，在蔚小理三家中，李斌才是最先开始组织调整的那一个。

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2019年，蔚来进入“ICU”，但蔚来北美团队在大规模烧钱且几乎没有任何成果和进展。李斌将美国团队从700人减到200多人，当时负责软件技术研发的蔚来北美CEO也离开蔚来。

同期，蔚来彼时的国内软件负责人、用户中心副总裁、用户发展副总裁等近10个中高层领导在2019年下半年至2020年上半年离开蔚来。最初的5人创始团队中，也仅剩李斌和秦力洪。 

有人离开，有人补位。李斌火速找来原中金公司研究部董事总经理、汽车和零部件行业首席分析师奉玮担任CFO，还提拔了三位新的执行副总裁周欣、沈峰和 Ganesh V·Iyer。

之后，蔚来的“决策大脑”进入长期稳定期。这是由秦力洪（联合创始人&总裁），产品委员会主席周欣（分管产品、项目管理等），质量委员会主席沈峰（分管质量、采购、制造物流运营、供应链等）、CFO奉玮（在2024年7月离开）和Ganesh V·Iyer(蔚来北美CEO)，构成的管理委员会，五人均向李斌汇报。

在李斌看来，蔚来当务之急要脚踏实地。“我们要向VIVO学习、向链家学习、向立讯学习。这些公司的特点是什么？踏踏实实干活。” 

“如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是今年四季度要盈利。”李斌说。 

李斌向《21汽车》详细拆解了在今年四季度达成盈利目标的具体打法：

• 用产品大年+技术大年+换电站大年+国际化大年来获取销量
  
• “挖矿行动”算细账，从研发到产业链全生命周期进行降本获取较高水平的毛利率
• 利用“CBU"，提高全员经营意识进行费用控制

“一个公司要盈利，就是销量乘毛利率减掉费用，这个公式非常简单。销量要上去，毛利率要在一个合理的水平上，费用要控制在合理的水平上。”李斌称。

蔚来最接近盈利是2021年，虽然年销量只有91429台，但有18.9%的毛利率；20.1%的车辆利润率，前一年仅有12.7%。全年净亏损只有40.17亿元，同比下降24.3%，其中亏的最少的一个季度亏了5亿元。

之后，蔚来进入扩张期，围绕十二项全栈技术，蔚来每个季度投入了超过30亿元的资金进行自研，还推出了多品牌战略，超前布局了大量的换电站，还大举打入欧洲市场。“这给我们接下来的盈利打下了很好的基础，钱在过去都投入了，接下来就进入到收获期。”

但他也意识到问题，无论是产品定义、生产交付还是海外布局上，李斌和团队都“交过学费”。

如今，李斌对“长期主义”有了新的理解，长期价值也需要结合短期经营目标进行判定，“如果四季度我们不能如期盈利，其实对我们整个公司的长远发展，包括商业模式都是一个非常大的考验。”

“资本市场希望看的是结果和真正的业绩。这时讲故事没有用，还是看销量有没有达到，说的毛利和利润能不能做到，大家更愿意看到行动。” 

2019年，李斌被互联网视为“最惨的人”，现场有媒体问，“如果非要给2025年的自己贴个标签，你会贴什么？”李斌的答案是“最努力的人”，他希望所有的努力在今年年底得到验证。

3月23日，蔚来创始人、董事长、CEO李斌和总裁秦力洪在蔚来汽车北京办公室跟媒体展开了一场沟通会。在3个小时的沟通中，就如何提升销量、提高毛利率、减少费用、产品规划、组织变革等问题进行了详细的解读。

如果穿越回三年前，李斌会做什么？ 

“将来写蔚来交的学费，肯定能写成一本书。”李斌说。

他告诉《21汽车》：“有的学费是由于自己能力不够，有的是客观规律，有的是管理意识不到位。有的学费学到了东西，有的学费正在学，有的学费还没有认知到。我们有错就改。我们要保持这个定力。”

今年，蔚来要切换至第三代产品，在第三代产品上蔚来开始“接地气”。在李斌看来，在第二代产品（2022年至2024年的产品周期）中蔚来交了很多学费。 

其中最重要的一条教训是“ES8显性价值不够，看不见的地方花钱太多，看得见的地方太含蓄了。”李斌反思道，第二代ES8在考虑进入全球市场过早地想太多，在产品定义上考虑了欧洲、中东等海外市场的需求，“偏保守了。”

作为蔚来推出的首款量产车型，ES8为蔚来高端的品牌形象打下坚实的基础，是开创全铝车身，搭载AI助手NOMI，率先“车电分离”等一系列创新技术的旗舰车型。在2018年6月交付后，凭借着高端定位和创新模式，迅速获得市场青睐，2018年全年交付量达到了11348辆，成为当时中国高端电动SUV市场的热门车型。

但当ES8切换至NT2.0平台时仍经历了很长一段时间的低谷，在2023年6月开始陆续交付后，叠加彼时蔚来将权益剥离，全系车型降价3万元的举措，曾一度月销量达到2369辆，在50万级市场已经接近同价位BBA燃油车水平、远超二线豪华品牌，长期领先于特斯拉Model X等纯电竞品。但随后逐渐将至千台之下。

“到了第三代产品时，我们聚焦中国市场，先搞定中国用户。把车做大，把显性价值弄上，把车做长一点成本不会贵很多，冰箱彩电大沙发都搞上。” 

此外，李斌透露今年四季度，蔚来品牌要上一款全新车型。“从产品的定义和成本设定都是非常有竞争力，也会把我们最新的技术用上去。我们非常有信心，能够回到舞台的中央，在我们所在的市场去获得足够的份额。” 

在“潜力爆款”上市交付这个环节，蔚来踩过两次坑，一次是ET5，一次是乐道L60，由于前期产能爬坡较慢，导致交付出现瓶颈，以至于积压的大量订单无法转换成交付量，错失了两次窗口期。

“之前我们比较实诚，我老想，一辆车产出来了，干嘛要放着，直接开始交付吧，以前我们是OTD（订单制），产出来就交付。为了凑首月交付过万这种事，我老过不去这坎儿，但我最近脑子转过来了，我解放思想了。既然大家要凑第一个月的数，那就凑。”李斌说道。

如果让李斌穿越回三年前，他觉得他会在换电站建设上更加积极，“我们肯定会少交一点学费，我们低估了换电站对销量的作用，低估了换电站的网络效应，换电县县通应该去年就做完，结果我们晚了一年。”

据李斌介绍，江浙沪三个省级行政区为蔚来贡献了约50%的销量，而有约1/3也就是1000多座换电站在江浙沪。湖北去年销量增长53%、排名全国第一，也与换电站建设直接相关。“换电站对销量的贡献是巨大的，换电站更大的意义来自于网络效应。”去年底江苏实现换电县县通，在12月份已经累计销量突破10万台，占蔚来品牌销量的15%。 

2021年，蔚来宣布进入挪威市场，作为落地欧洲的首站。“我们在慕尼黑团队是远程招聘，谁也没去，把车从中国运过去，门店也开了，培训也搞了，卖得也不错。我们觉得在欧洲可以狠搞。”首战告捷让蔚来决定大举进军欧洲市场，次年10月，蔚来便宣布全面进入瑞典、德国、荷兰、丹麦四国。

“一开始干得太好，容易出现误判。所以2022年虽然有疫情，我们还是决定在欧洲五个国家去布局，结果交了学费，虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大。挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，导致出现了误判。”李斌对此也很痛心，“我们这几年在欧洲投入很大，没想到德国这几个国家办事这么慢，建个换电站要10个月，有的甚至一年；销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。”

今年蔚来要进入25个国家和地区，经过教训，李斌决定调整策略，比如通过寻找国家合作伙伴的模式进行拓展。

“这不是经销商模式，而是它们按照蔚来的直销模式，在当地开展业务，利用它已有的资源，包括门店和服务设施。这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家直营那样。这几乎没有初期投入，有初期投入它也得给我钱。”

李斌的“降本小妙招”：规模、狠抓供应链、技术降本

提高毛利率靠“挖矿”和降本。 

去年，李斌派供应链团队、财务团队到立讯精密学习成本控制的机制，之后在内部启动了Cost Mining（成本挖矿）的项目，“去年已经开始算细账，不然去年毛利就被击穿了。去年竞争非常激烈，我们各种各样的促销，虽然没有官降，但贴息，钱就是从这个项目里省出来的。”

今年蔚来仍要继续深化这一机制，“立讯是到小数点后四位，它做电子消费品，是亿级，小数点后四位就是1000块。我们做任何决策1块钱等于100万。1块钱没多少，但是乘以100万就是很多钱，100万辆车就是100万。100万在汽车行业是很正常的倍数，我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。”

除了省钱，蔚来还在做从研发到供应链全生命周期的降本。在李斌看来，降本的驱动因素有三：规模、管理和研发。

规模上来了，成本分摊就会下降。

比如座椅，过去蔚来按照整车去定点，不同车型通过比价选择不同供应商，这就导致量不高，模具成本分摊下来，供应商也赚不到钱。 

而现在，李斌借用智能硬件和软件行业的逻辑——分层解耦来拉通供应链，促成双方的共赢。“比如骨架平台我自己研发。这样我定点时，我所有座椅的骨架平台是一样的，零件也是一样的。比如20万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。然后舒适系统也是一样，座椅里面的控制器也是这样。整体组装，也是这样。这样一来，供应商每一家拿的都是全量。”

此外，李斌在这个基础上，还在推行“透明供应链”的举措。 

“把我们已经用的几十家供应商，接到我们的透明供应链体系。我们要了解它所有的成本细节，所有跟我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯学的，立讯是向苹果学的。我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。” 

“透明供应链以后，我们从研发环节入手，就可以进行精准的控制。通过透明供应链，跟合作伙伴的利益就能充分结合在一起。”这样一来，蔚来新平台座椅整体成本下降10%，供应商也可以赚到钱。

在管理上，蔚来还把采购供应链下面的成本审计部门单独独立出来，来做合理的审计，控制合理的利润水平。

而从研发角度，技术降本相当重要。

蔚来投入大量真金白银用于关键技术研发，比如芯片、操作系统等领域。今年在蔚来品牌的最新车型上，将搭载蔚来自研的智驾芯片神玑9031，单车成本将下降1万元左右。“9031这颗芯片，至少抵4颗Orin芯片。我们对它做了重新设计，和我们的第二代车比，至少减1万元成本。1万元按照100万辆思维，就是100亿，50万辆就是50亿，去年20万辆就是20亿，很多钱就挣回来了。所以研发降本是我们非常重要的一个方向。”

此外，蔚来自研的Sky·OS天枢操作系统能大幅减少专利费用，“我们要付，供应链也要付。现在我们的底层操作系统，就不需要付Autosar的钱，就算一辆车少付1000元，其实不止。”

不过，李斌也指出，不管降本动作怎么做，蔚来对底线很看重，“绝对不能从事坑蒙拐骗、以次充好的方法去赚钱。如果我们走到那一步，这个公司不如别做了，这是我们的底线。车的质量方面，我们依然会保持高的水准。但是没有创造价值，用户没有好处，我们也没有好处，这种事情也存在不少，这种地方该省还是要省。” 

通过规模、管理、技术三大层面的降本，李斌认为蔚来品牌的整车毛利率可以达到20%的水平，乐道可以超过15%。

不再自上而下裁员，用CBU把预算和收入闭环 

“客观地讲，过去三年我们推进内部的费用控制方面，组织能力的提升、体系能力的提升晚了一些。我去年1月1日给全员发了一封信，主要讲结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，主要讲成本控制和管理提效。去年下半年启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推“基本经营单元”（CBU）的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。”李斌告诉《21汽车》。

所谓“基本经营单元”，核心意思是提高全员经营意识，该省省，该花花。但李斌认为，只说省，不说花，也不行。“ROI（投资回报率），省就是省I（投入），但还是要看R（回报）。我们要看看经营的成果，把费用控制和收入回报两者闭环。”

他以萤火虫的上市发布会为例，“照以前的做法租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万，现在换玩法了，上海中心的牛屋来拉活，说只要10万元租一天，这样就省了很多钱。”

最近，李斌砍掉了很多“搭台子”的项目，“台子易打就用一次，ROI太低，哪怕花1块钱，关键在于效果可能是负的。”因此，今年上海车展，萤火虫不再计划单独参展，而是放在蔚来的站台上，“效果更好，钱还更省。” 

李斌表示，“这就适合我们公司的所有事。每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要先把事情搞清楚，把账算清楚，再去匹配组织，每一个经营报表都要有人负责任，最后形成交叉和闭环，这就是全员经营意识。” 

过去一年，蔚来的DD团队（数字化发展部门）和工业化部门已经基于“基本经营单元”做了很多尝试，比如说跟工业化相关的数字系统研发项目，回报高的就提高优先级，回报低的就降低优先级，减少投入或者取消。

从2023年11月以后，蔚来再无自上而下的裁员，而是将人员的增减决定权交由具体的项目，“项目自己看着办，公司就管经营报表，看最终结果，至于你是控制I还是提高R，你自己定。”

“四个大年“撬动销量

今年是蔚来的产品大年，三大品牌，9款新产品将陆续交付。

其中，蔚来品牌有6款新产品，ET9首当其冲在3月底正式交付。2025年款“5566（ET5、ET5T、ES6、EC6）”车型在今年5、6月份也会陆续交付。此外，还有一款全新的产品将于4季度发布。

主攻大众主流市场的乐道在去年上市后，产能爬坡导致初期订单流失，未能实现交付量的稳步提升。从去年9月至今年2月，乐道L60的销量分别为832辆、4319辆、5082辆、10528辆、5912辆、4049辆，最新表现与当时预期目标相差甚远。 

此前，乐道总裁艾铁成在接受媒体采访时表示，乐道L60的“后劲不足”是由于最初的准备不足，车未能及时交付，以及由此造成的“次生伤害”导致市场信心不足。

李斌在几天前的财报沟通会上则指出乐道品牌知名度远低于竞品，加上负面舆情对销量产生了30%~40%的影响，“乐道的知名度即使和NIO相比也只相当于NIO的1/3，我们存量订单消化完了以后，新增订单面临一些压力。但我们在顽强地从坑里面爬出来。”

他对乐道品牌仍然充满信心，“L60在20万到30万元的价格区间，一直位列前三前四。它是考得没那么好，但也没考得那么差，大家可以客观看待。”

在他看来，乐道L60通过技术把空间的想象力释放出来，“六大自由，二郎腿自由、运动员自由等等。这样的空间优势，底层是技术的能力。比如900V高压平台，有巨大的能量，整个电机的功率密度高，体积非常小，释放了很多空间。这个基础决定了乐道的创新方向是基于技术，我们在空间方面的创新有很多的想象力。”

此外，乐道的第二款车L90会在今年的上海车展上亮相，李斌认为通过技术创新结合中国用户使用场景，在体验和空间创新方面，L90将成为未来友商学习的车型。“它符合中国大SUV使用的日常场景，而且它充分利用了纯电的价格优势和集成了蔚来的技术创新。”

还有一款大五座SUV L80将在今年四季度交付，“这三款车型都是以针对家庭用户为主的，我们确确实实有备而来，不是没有子弹。”

在技术方面，蔚来每年上百亿的研发投入即将变现，“我们的芯片研发成本够建1500座换电站了，我们操作系统的研发成本，也能建1000多座换电站，所以投入非常大，这是我们智能化最重要的两个部分。”

当友商开始购买英伟达的Thor芯片时，蔚来启用自己的芯片。“芯片流片做出来，本身就很挑战，更重要的芯片里面的操作系统软件和支持大模型的底层软件，这个难度是最大的。”而蔚来自研的Sky·OS天枢操作系统则解决了这一难题。

在智能驾驶方面，蔚来选择了将端到端路径先放在实现安全功能上，目前马上要释放城区辅助驾驶，“基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它合起来，这确实还是有挑战。所以我们去年做完那个版本以后，周末很多同事加班做封闭验证，我们希望建立一个新的基础。”

在沟通会结束后，李斌匆匆离开，任少卿率领的蔚来智能驾驶研发团队的最新成果正等着他去验收。