扩张失败！西安旅游“求救”西旅集团，定增“保命”
21世纪经济报道记者 凌晨 西安报道
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两度调整定增方案后，西安旅游（000610.SZ）的募资策略发生重大转向。
近日，西安旅游发布2025年度向特定对象发行A股股票预案，拟募集资金总额不超过3亿元，且计划将全部资金用于补充流动资金及偿还银行贷款。
同日，该公司宣布终止2024年度定增事项。
对比两份方案，变化极为显著。首先募资规模直接“腰斩”，同时用于“补流还债”的资金比例大幅提升。
在2024年度方案中，西安旅游曾计划将募资约4亿元投向“直营酒店拓展项目”，并寄望于此举能扩大业务规模、为全国化布局奠定基础。同时，今年上半年，西安旅游还新拓加盟店8家，新开业酒店10家。
西安旅游的新方案将资金用途完全转向缓解财务压力，这一调整意味着公司原先的核心投资计划被彻底搁置。同时，这也反映出公司在扩张战略与现实现金流困境之间的重新权衡。
大股东负重输血
11月7日晚间，西安旅游公告，公司拟以9.8元/股的价格，向特定对象发行A股股票数量不超过3061.22万股（含本数），募资不超3亿元（含本数），扣除发行费用后的募集资金净额将用于补充流动资金及偿还银行贷款。
公告显示，西安旅游集团有限责任公司（下称“西旅集团”）已与公司签订了《附条件生效的股份认购协议》，拟以现金方式全额认购公司本次向特定对象发行的股票。
值得一提的是，西旅集团是西安旅游的大股东，持股比例为26.57%。
天眼查数据显示，2023年—2025年上半年，西旅集团也处于连续亏损状态，净利润分别为-3.86亿元、-4.35亿元、-1.87亿元。资产负债率分别为72.69%、76.51%、76.34%。
若进一步股权穿透可得，西旅集团背后实控人为西安曲江新区管委会。值得一提的是，西安三大文旅上市公司西安旅游、曲江文旅、西安饮食背后实控人均为西安曲江新区管委会。
从财务数据来看，控股股东与其实控人均处于不同程度的财务困境之中。因此，此次由西旅集团现金认购3亿元的安排，无疑是一次“负重”输血，其资金压力可见一斑。
而西安旅游由“扩张”转为“还债与补充现金流”的行为，更像是一场在困境中的求救举措。这一定增方案本身，也与公司一年前的规划形成了鲜明对比。
早在2024年1月12日，西安旅游曾发布过定增预案。彼时，该公司拟向不超过35名特定投资者非公开发行股票数量不超过7102.44万股，募集资金总额不超过6亿元，其中4.21亿元计划用于直营酒店拓展项目，而剩余1.79亿元则用于补充流动资金及偿还贷款。
据2024年定增预案，西安旅游原计划未来3年内，在西安、深圳、广州、杭州、苏州等8省9市投资建设17家直营酒店，涉及对该公司旗下高档酒店“万澳系”酒店品牌。
对于募资金额用途的巨大转变，西安旅游表示，受宏观经济及消费市场变化的影响，公司经营性现金流周转压力较大。本次募集资金到位后，公司流动资金将得到补充，有助于优化公司资产负债结构，降低公司资金成本。
难破“失血”循环
值得注意的是，西安旅游的扩张战略与其严峻的基本面脱节。在公司整体业绩疲软，且酒店业务无法贡献正向毛利的情况下，大规模资本开支的合理性备受关注。
基础财务层面，西安旅游2024年全年实现营业收入5.82亿元，同比下降13.54%，但归母净亏损扩大至2.6亿元，同比增亏69.13%，扣非后净亏损2.62亿元，增亏76.83%。
2025年上半年，西安旅游实现营业收入2.18亿元，同比下降27.4%；扣非净利润亏损5593.23万。
以此来计，自2013年以来，西安旅游扣非净利润已连续12年亏损。
细察其业务板块，营收结构在两年前发生剧烈变动。此前作为营收支柱、连续三年占比超60%的商贸业务遭遇断崖式下跌，营收锐减超八成，近乎退场。
取而代之的是旅行社与酒店业务，营收占比分别大幅提升。然而，这种结构性转变并未带来盈利曙光。
相反，今年上半年该公司酒店业务毛利率进一步下滑至-12.54%，表明该业务已陷入处于“收入越高、亏损越大”的增量不增利困境。
究其根源，西安旅游近年来试图通过多元化探索破局，但成效不彰。自2019年进军商贸业务以来，该板块毛利率常年徘徊在3%以下，2023年更降至0.21%，近乎无利可图。
与同省企业陕西旅游连续两年超60%的毛利率相比，其商业模式竞争力薄弱的问题暴露无遗。
尽管公司持续扩张规模——旅行社分支机构增至266家，酒店数量增至57家。但在极低的毛利水平下，这种“流血增长”反而加剧了资源消耗，形成恶性循环。
这进一步表明西安旅游主营业务长期缺乏自我造血能力。在此背景下，公司融资策略的急剧转变成为关键信号。
西安旅游若不能借此轮融资优化其成本结构、扭转主营业务的亏损局面，那么对于股东西旅集团和实控人而言，3亿元的“负重”输血不仅可能面临投资回收前景黯淡的风险，其自身的财务负担也将进一步加剧，形成被投资企业反向拖累的负面循环。
在文旅行业竞争日趋激烈的当下，如何打破“低毛利-扩张-失血”的恶性循环，将是管理层必须直面的一道生死考题。
